Teil 0: Die verschiedenen Facetten von Kaizen!

Kaizen ist mittlerweile ein fester Begriff in den westlichen Industrienationen. Generell wird unter diesem Begriff ein Verbesserungsprogramm verstanden, welches seine Ursprünge in Japan hat. Tatsächlich war es Massaki Imai mit seinem Buch „Kaizen“, der als erster bekannter Autor Kaizen in den 80-ern Jahren anhand konkreter Methoden beschrieben hat. Kaizen ist im Japanischen eine Wortkombination aus „Kai“(=Veränderung) und „Zen“ (zum Guten), also übersetzt ungefähr „Veränderung hin zum Besseren“. In der westlichen Welt hat sich eher der Begriff KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) etabliert. Auch wenn die Ursprünge dieser Begrifflichkeiten unterschiedlich sind, eines haben sie gemeinsam: sie werden im Allgemeinen unterschiedlich ausgelegt. Jeder hat seine eigene Definition und Interpretation von Kaizen oder KVP! Im Folgenden wird nur noch der Begriff Kaizen verwendet, in diesem Sinne ist aber auch KVP gemeint. Um was geht es genau, wenn Firmen oder Organisation sich mit Kaizen beschäftigen? Ist Kaizen ein anderer Ausdruck für Verbesserungsvorschlagswesen oder Ideenmanagement? Oder ist Kaizen lediglich ein Kostenoptimierungsprogramm? Betrifft es alle Mitarbeiter oder nur Auserwählte? Aus welchem Blickwinkel schaut die Philosophie von Six Sigma auf Kaizen, welches seine Ursprünge bei Motorola hat? Auf diese Fragen wird in einer sechsteiligen Serie eingegangen, in welcher die verschiedenen Facetten von Kaizen beleuchtet werden, um mehr Licht hinter all die herumschwirrenden Begriffe zu bringen. In den folgenden Artikeln werden die Verbesserungsaktivitäten Basis-Kaizen, System-Kaizen, Kaizen-Workshops, 3-Monats-Verbesserungsprojekte, Ideenmanagement und Six Sigma vertieft.

Zunächst sollen die Methoden aller Verbesserungsaktivitäten in den Hintergrund gerückt werden. Der Grund dafür ist so einfach wie trivial: kapieren, nicht kopieren. Es gibt dutzende, verschiedene, bewährte Verbesserungstools, welche alleine nicht beurteilt werden können. Erst wenn Sie im Kontext zur Situation, den Mitarbeitern und der Kultur gesehen werden, können sie als effektiv oder auch als nutzlos bewertet werden. Die Verbesserungstools, wie zum Beispiel das Ishikawa-Diagramm oder ein FMEA, sind Mittel zum Zweck und nicht das eigentliche Ziel, wenn es um Kaizen geht. Genauso die Ergebnis- oder Zielgrössen, die vorgängig gesetzt werden. Sie sind nur das Resultat effektiver Kaizen-Anstrengungen. Also um was geht es dann? Um es besser zu verstehen, hilft eine Definition von Taichii Ohno, dem Begründer des Toyota Produktionssystems (TPS). Er erwähnte, dass die Nichtnutzung des Know-hows aller Mitarbeiter einer der grössten Verschwendungsarten darstellt! Im übertragenen Sinn sagt er, es genüge bei weitem nicht, die Mitarbeiter nur die ihnen auferlegten Arbeiten ausführen zu lassen, sondern sie sollen Teil der ständigen Verbesserung sein. Wer könnte dies besser, als die Mitarbeiter vor Ort, welche auch die wertschöpfenden Tätigkeiten ausführten? Dieser Grundsatz gilt für alle Funktionalitäten oder Branchen. So weit so gut, das hört sich alles plausibel an. Um alle Mitarbeiter für die ständigen Verbesserungen zu gewinnen, braucht es ein paar organisatorische Voraussetzungen und den Willen der Führungskräfte, Kaizen einzuführen. Es braucht aber vor allem eines: aktive Mitarbeiter! Und jetzt kommen wir zum schwierigen Teil von Kaizen! Gemäss einer repräsentativen Studie von Gallup in Deutschland, welche schon seit 2001 jährlich die Unternehmen bezüglich dem Engagement der Mitarbeiter befragt, wird schnell klar, wo die Herausforderungen bei der Einführung eines erfolgreichen Kaizens liegen! Die Studie zeigt den Zusammenhang zwischen Aktivismus eines Mitarbeiters und deren emotionalen Bindung zur Firma. Die letzte Umfrage vom März 2012 ergibt folgendes Resultat (Seite 12): 14% der Mitarbeiter zeigen eine hohe emotionale Bindung zur Firma. Sie bringen sich selber für die Firma ein und zeigen eine hohe Eigeninitiative. 63% haben eine geringe emotionale Bindung zur Firma. Sie erfüllen Ihre übertragenen Arbeiten gewissenhaft, aber nicht mehr. Salopp gesagt, sie machen Dienst nach Vorschrift! 23% zeigen keine emotionale Bindung zum Unternehmen. Sie boykottieren Verbesserungsinitiativen und können für eine Firma zerstörerische Auswirkungen haben, wie Rufschädigung oder Diebstahl. Dies sind Fakten. Die Studien über den Engagement-Index werden weltweit und in allen Branchen erhoben und zeigen mit kleineren Differenzen das gleiche Bild. Zusammengefasst – Erfolgreiches Kaizen setzt aktive Mitarbeiter voraus. Aktive Mitarbeiter haben eine überdurchschnittliche emotionale Bindung zur Firma. Unternehmungen mit einem grossen Anteil aktiver Mitarbeiter, können signifikant bessere, gemessene Ergebnisgrössen in den Bereichen Kosten, Qualität oder Motivation vorweisen (Seite 29). Dasselbe Bild zeigt sich auch bei einem bereits 2005 veröffentlichten Artikel in der Handelszeitung, welche die Ergebnisse der Studie auf die Schweiz übertrugen und dies in Zahlen ausgedrückt haben. So sollen schon vor sieben Jahren pro Jahr und Mitarbeiter CHF 15200.- Leistungseinbussen der Unternehmung entgehen. Exzellente Unternehmen, welche erfolgreich Kaizen betreiben, überlegen sich nicht mit welchen Werkzeugen sie Kaizen umsetzen können, sondern auf welcheArt und Weise sie die Mitarbeiter aktivieren und motivieren können, so dass die statistisch gesehenen 63 Prozent passiven Mitarbeiter selbständig aktiv werden! Gewisse Methoden und Programme haben sich dabei bewährt. Auf diese wird in den nächsten sechs Artikeln eingegangen. Ach ja, noch etwas! Gutes Kaizen hat einen Anfang, aber kein Ende!

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