Teil 2: Operation follows Strategy – System-Kaizen!

Basis-Kaizen beschreibt eine Methode, die hauptsächlich Bottom-up geschieht. Die Prozessabweichungen und das Verhalten der Mitarbeiter generieren ständig von „unten“ Kaizen-Aktivitäten. So verbessern sich die Prozesse, die Verbesserungskulturen und die Reaktionszeiten ständig! Unternehmen, die Prozesse in Excellence bzw. weitgehend verschwendungsfrei ausüben, betreiben mit ähnlichem Aufwand und Intension eine dazu komplementäre Verbesserungsmethode: System-Kaizen! Wie schon der Name verrät, wird hier nicht nur auf Abweichungen reagiert, sondern systematisch und gezielt ein Prozess gestaltet. Dies ist hauptsächlich Führungsangelegenheit und deshalb eine Top Down Methode. Selbstverständlich sind die Meinungen und Erfahrungen der Mitarbeiter auch bei System-Kaizen im höchsten Masse gefragt, jedoch muss die Initiative von den Führungskräften kommen! Hier liegt auch schon ein erster Stolperstein vergraben! Ich komme noch darauf zu sprechen.

Am Anfang ist die Strategie der Unternehmung! Dieser ordnet sich so ziemlich alles unter: die Organisation, die Marketing-Strategie, die Auswahl der Mitarbeiter und unter anderem auch das Operations Management! Aber welche Arten von Strategien gibt es? M. E. Porter, Universitätsprofessor an der Harvard Business School, definiert in seinem Buch „Competitive Advantage“ drei erfolgreiche Wettbewerbsstrategien: Segmentierung, Differenzierung und Kostenführerschaft. Wie oben erwähnt, ordnen sich die operativen Entscheidungskriterien der Strategie unter. Dies beginnt zum Beispiel bereits bei der Standortwahl. Aber wie sieht es mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) oder Kaizen aus? Ist ein KVP universell anwendbar oder hängt auch dieser von der Strategie ab? Auch hier gilt die Devise: Kapieren, nicht kopieren! Auch die Operational Excellence Programme sind Instrumente, die der Unternehmensstrategie folgen sollen! Und nichts anderes! Schluss, Punkt, Aus! Ich habe in meiner Vergangenheit schon zu viele massiv ressourcenintensive Lean-Einführungsprogramme mit starkem Projektcharakter erlebt, welche von Beginn an zum Scheitern verurteilt waren, weil meistens niemand so richtig begriffen hat, wieso dieser enorme Aufwand betrieben wird. Im Gegenteil, Angst und Schrecken wurde unter den Mitarbeitern verbreitet, weil nach dem „Verbesserungsprogramm“ wieder Arbeitsplätze verlagert oder gestrichen werden könnten. Nicht die fruchtbarste Kultur, um sich nachhaltig kontinuierlich zu verbessern. Anstatt die Kaizen-Initiative als Notwendigkeit für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie zu präsentieren und damit auch plausibel zu visualisieren, werden die 0815-Lean-Einführungsprogramme eher als trendige Modeerscheinungen mit dem Hauptmotiv der Kosteneinsparung verkauft. Meistens werden diese Kaizen-Offensiven von den Führungskräften an eigens dafür geschaffenen internen „Lean-Koordinatoren“ oder externen Berater delegiert. Und hier liegt der grosse Stolperstein für eine nachhaltige Einführung von Operational Excellence: Kaizen ist eine Führungsaufgabe und kann nicht delegiert werden! Nun, so weit so gut. Ich bin sicher, bis hier stimmt Ihr mit mir überein. also stellt sich jetzt die Frage, was genau System-Kaizen ist. Dazu ein Vergleich zweier Denkweisen über Kaizen:

Herkömmliche Denkweise: IST-Zustand + Kaizen-Aktivitäten = Verbesserter Effekt

Wenn man im Giesskannenprinzip leidenschaftslos Verbesserungsprogramme einführt, stecken die meisten in der herkömmlichen Denkweise. Natürlich bewirken die Verbesserungsaktivitäten Fortschritte, aber leider sind diese nicht von langer Dauer. Gründe dafür sind im vorherigen Artikel über Basis-Kaizen beschrieben. Als ich bei einem Besuch in einer mittelständischen Schweizer Firma stolz all die Verbesserungsaktivitäten wie 5S, Schnellrüst-Workshops oder Kanban-Einführungen von den Führungskräften bei einem Rundgang präsentiert bekam, fragte ich Sie, wozu Sie dies alles einführen. Nach einer Pause mit viel Staunen gaben Sie zur Antwort, sie wollen Kosten sparen, um die Zukunft der Firma zu sichern. Sie verstünden meine Frage nicht so recht. Ich sagte zu Ihnen, dass ich das genau so sehe, doch wieso sie alle ihre personellen Ressourcen für Verbesserungsworkshops an Stellen einsetzen, wo die Chance auf eine signifikante Ergebnisverbesserung sehr gering sind? Es wäre doch viel effektiver, diese Ressourcen beim Engpass einzusetzen! Der Engpass ergibt sich aus den Kundenanforderungen und dem Kundentakt. Und dies hängt wiederum von der Strategie ab! Leider ist dies kein Einzelfall. Deshalb empfehle ich folgende Denkweise

Anzustrebende Denkweise: SOLL-Zustand – IST-Zustand = Kaizen-Notwendigkeit

Hier steht der Soll-Zustand oder das Ziel im Vordergrund! Welche Prozesskapazitäten und –fähigkeiten muss eine Unternehmung bringen, um die Strategie erfolgreich umzusetzen? Diese Definition ist Führungssache. In einem zweiten Schritt wird analysiert, wo die Prozessreife heute steht. Die Differenz des Soll-Zustandes zum Ist-Zustand ergibt die Kaizen-Notwendigkeit! Hier sollen die Ressourcen gebündelt werden. Ein wichtiges Prinzip einer Kaizen-Kultur ist die Transparenz. Der Funke springt nicht auf die Belegschaft über, wenn die Soll-Zustände in einigen wenigen Köpfen stecken. Nur sie könnten sie hinterfragen und weiterentwickeln. Auch hier gilt die Einbindung aller Mitarbeiter, um diese Art von Verschwendung zu vermeiden. Also müssen die Soll-Zustände, die Ist-Zustände und auch die Kaizen-Notwendigkeiten visualisiert werden. Erst dann, kann der Belegschaft glaubwürdig kommuniziert werden, wo die Reise hinführt und sie dorthin mitnehmen. Dazu gibt es mehrere methodischen Hilsmittel, wie zum Beispiel Wertstromplanung, Prozessmapping oder Activity Flow Charts, um nur einige zu nennen. Ich empfehle die Wertstromplanung, weil sie die Durchlaufzeiten miteinbinden. In der Rubrik Literatur habe ich dazu die Bücher “Learning to see”, “Seeing the Whole Value Stream” oder “Lean Administration I & II” aufgelistet. Die Soll-Zustände sollen jährlich überarbeitet werden, um so auch auf der Führungsebene kontinuierlich die Prozesse im Auge zu behalten. In der Regel verschiebt sich der Engpass nach jeder Verbesserungsaktivität. Organisationen und Unternehmen, welche System-Kaizen regelmässig betreiben, definieren aus den Prozessanforderungen Standards. Diese Standards fliessen in das Basis-Kaizen ein und dort wird jede Abweichung kontinuierlich mit Einbezug aller Mitarbeiter verbessert. So schliesst sich der Kreis von Basis- und System-Kaizen.

0 Kommentare :

Kontakt Formular

KW+P Management Consultants AG
Überlandstrasse 111
CH-8600 Dübendorf
Tel.: +41 44 820 73 73
E-Mail: info@kwp.ch

zum Shop

Archiv

Alle Kategorien

Autoren