Teil 1: Mit Basis-Kaizen die Mitarbeiter aktivieren

Wie in Teil 0 beschrieben, geht es bei der Einführung eines nachhaltigen Kaizens darum, die Mitarbeiter so in einer Art und Weise so zu aktivieren, dass sie die ständige Verbesserung als normalen Teil Ihrer Arbeit betrachten. Basis-Kaizen ist kein Ereignis, sondern tägliche Arbeit. Wie bei der täglichen Arbeit schwankt die Motivation für Kaizen in einem natürlichen Rhythmus. Dem soll bei der nachhaltigen Implementierung Rechnung getragen werden. Zum Beispiel ist das tägliche Zähneputzen auch nicht immer gleich motivierend. Trotzdem wird es gemacht, ohne es ständig zu hinterfragen. In diesem Sinne soll auch Basis-Kaizen funktionieren. Es sollte soweit in die Unternehmenskultur integriert werden, dass es sich wie der morgendliche Gang zur Kaffee-Maschine anfühlt, nämlich weckend! Die Mitarbeiter sind aktiv und verbessern ständig die Prozesse neben ihrer eigentlichen Arbeit. So weit so gut, aber wie soll so etwas eingeführt werden? Oder besser, welche Fragen müssen Sie für sich beantworten, um möglichst hohe Chancen zu haben, ein gut funktionierendes Basis-Kaizen in Ihrer Organisation zu implementieren? Es ist wie das Jonglieren mit drei Bällen, auf jeden Ball muss gleich gut geachtet werden. Der erste Ball soll „Setting“ (Sachlogik) heissen, der Zweite „Enabling“ (Befähigung) und der dritte Ball „Change“ (Veränderung). Folgende Fragen resultieren daraus:

  • Sachlogik: Was muss getan werden und wer muss es tun?
  • Befähigung: Wie muss vorgegangen werden, damit die Führungskräfte und Mitarbeiter das nötige Wissen und Können zur Umsetzung erhalten?
  • Veränderung: Wie gelingt es, die Einstellung und das Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter so zu entwickeln, dass die Sachlogik nachhaltig umgesetzt wird?

Die Einführung und nachhaltige Anwendung einer neuen Sachlogik erfordern in aller Regel eine Anpassung von Umfeldbedingungen und neue Fähigkeiten der Betroffenen. Die Kettenreaktion für eine nachhaltige Kaizen-Kultur in einer Organisation läuft in etwa so ab: Das Verhalten der Führungskräfte verändert kurzfristig die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter. Diese Veränderung erzeugt langfristig eine Fehler- und Kaizen-Kultur. Es genügt also nicht, wenn Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter einmalig in eine Verbesserungsaktivität einfliessen. Für eine Kaizen-Kultur muss das Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter verändert werden. Wie schon im Teil 0 erwähnt, ist genau dies der schwierige Part. Gut zu wissen, das Best-Practice Unternehmen dabei mit sehr gutem Erfolg systematisch vorgegangen sind. Gewisse „Lessons learnt“ lassen sich also auch auf andere Unternehmungen übertragen. Gehen wir einen Schritt weiter und schauen uns die Elemente des Basis-Kaizens vertieft an.

Alles beginnt bei einem definierten Standard.

Beim Basis-Kaizen-Zirkel wird der ständige Druck für Verbesserungen nicht durch Personen oder Führungskräfte erzeugt, welche sich Kaizen auf die Fahne geschrieben haben. Wieso nicht? Weil dies noch nicht das Verhalten der Mitarbeiter ändert und nicht nachhaltig ist. Sobald diese kaizen-treibende Person nicht mehr zur Stelle ist, geht auch der Druck weg und das Basis-Kaizen fällt in sich zusammen. Besser ist der ständige Druck aus dem Wertschöpfungsprozess selber zu generieren. Konkret bedeutet dies, man definiert Standards und sobald diese nicht mehr eingehalten werden, löst dies die Aktivitäten des Kaizens automatisch aus. Wer kennt es nicht: Standards, die nicht eingehalten werden! Ein solcher Standard kann zum Beispiel eine Arbeitsabfolge sein, dessen Prozesszeit nicht eingehalten wird, weil irgendetwas nicht funktioniert hat. Hier ist der Nährboden für Kaizen! Was hat der oder die Mitarbeiter daran gehindert, die Arbeit nicht wie vorausgedacht, zu erfüllen? Ein solcher Standard kann in allen Bereichen gesetzt werden, sei es in der Produktion, in der Entwicklung oder in der Administration. Die Frage für die Führungskraft ist also nicht, was ist die Verbesserungsinitiative, sondern, welcher Standard muss definiert werden, um bei Abweichungen automatisch eine Verbesserungsinitiative zu starten! Wenn man so will, ist Basis-Kaizen also nichts anderes als ein Abweichungsmanagement! Wenn keine Abweichungen zu verzeichnen sind, heisst es nicht, dass Basis-Kaizen aufhört, sondern dann ist es Zeit, einen höheren Standard zu setzen. Wie beim Stabhochspringer soll dann die Latte ein wenig höher gesetzt werden. Dies geschieht zum Teil von ganz alleine. Schon Deming visualisierte die ständig wachsenden Anforderungen des Kunden mit der ansteigenden, schiefen Ebene. Der Kunde ist Motor der ständigen Verbesserung, indem er die Anforderungen an Preis, Qualität und Liefererfüllung eines Produktes oder Dienstleistung immer höher stellt. Dabei liegt der Fokus nicht nur auf den externen Endkunden, sondern auch auf die internen Kunden oder Abteilungen. Idealerweise wird die Auswahl der Standards für einen Prozess aus dem System-Kaizen getroffen. Dazu mehr im folgenden Artikel über System-Kaizen.

Schnelle Reaktion bei einer Abweichung des Standards.

Das einzig Beständige ist die Unbeständigkeit! Es ist ganz natürlich, dass Prozesse streuen. In der Sprache von Six Sigma spricht man bei einer dreifachen Standardabweichung vom Mittelwert auch von natürlicher Streuung. Soll man nun bei jeder Abweichung eines Standards im Sinne des Basis-Kaizens reagieren? Die Antwort lautet klar nein! Werden die Ressourcen für die ständige Verbesserung überfordert und dadurch die eigentlichen Wertschöpfungsprozesse beeinträchtigt, stellt dies auch eine Verschwendungsform dar. Das heisst, man möchte die Organisation ständig in Verbesserungsaktivitäten haben, ohne Sie aber überzustrapazieren. Dazu braucht es ein Regulierungsventil; in der Sprache von Basis-Kaizen heisst dies Eingriffsgrenze. Die Eingriffsgrenze bestimmt also, bei welchem Abweichungsausmass oder Anzahl der Abweichungen eines definierten Standards der Basis-Kaizen-Kreislauf ausgelöst wird. Beim Visualisierungsboard wird täglich der Zustand eines Standards dokumentiert. Grün, wenn die Abweichungen unterhalb der Eingriffsgrenzen waren und rot, wenn die Eingriffsgrenze überschritten wurde. Damit dies ins tägliche Geschäft miteinfliesst, müssen Rollen und Eskalationspläne definiert sein. Dies ist Aufgabe der Führungskraft, nebst der Bestimmung der Eingriffsgrenzen. Mit der Zeit ergibt sich wie bei einer Regelkarte eine Landschaft von verschiedenen Standards, welche rot oder grün gekennzeichnet sind. Rot bedeutet, hier wurde eine Verbesserungsaktivität ausgelöst, grün bedeutet „Nichts Neues im Westen!“. Zuviel Rot bedeutet, die Mannschaft ist zu stark mit der Abarbeitung aller Abweichungen beschäftigt. Nur grün bedeutet, die Organisation steht still und verbessert sich nicht mehr. Beides gilt es mit der richten Einstellung der Eingriffsgrenzen zu vermeiden. Deshalb sagt man einer guten Kaizen-Kultur auch Fehler-Kultur im positiven Sinne. Fehler oder Abweichungen werden nicht mehr länger unter den Teppich gekehrt, sondern als Quelle für eine Verbesserung gesehen!

Mit der tägliche Morgenrunde das Verhalten verändern!

Wie schon in der Einführung erwähnt, ist das Verhalten der Führungskraft, schlussendlich für eine Kaizen-Kultur entscheidend. Durch regelmässige Kommunikation und das konsequente Ausüben von Führung vor Ort gemäss Basis-Kaizen entsteht eine Kultur der ständigen Verbesserung. Hierfür ist die tägliche Morgenrunde wie geschaffen, bei der die Abweichungen gezeigt werden und die Führungskraft seinen Willen und Einstellung zur ständigen Verbesserung immer wieder Kund tun kann. Solang bis das Kaizen-Verhalten und tägliche Ritual als Gewohnheit in die Organisation und Köpfe der Mitarbeiter eingeflossen ist und Basis-Kaizen als tägliche Arbeit betrachtet wird, ohne dass die Führungskraft vor Ort sein muss. Damit dies so ist und bleibt, darf die Morgenrunde nicht länger als zehn Minuten gehen. Dabei werden nur die neuen Abweichungen besprochen, wie damit weiter vorangegangen wird und den Status der Massnahmen in Arbeit. Es werden keine Lösungen besprochen, hierfür ist keine Zeit vorhanden. Hauptentscheidungspunkt bei der täglichen Morgenrunde ist die Behandlung der aufgetretenen Abweichung. Genügt die getroffene Sofortmassnahme gleich nach dem Auftreten der Abweichung oder ist die Ursache noch nicht bekannt? Dann soll eine Nachhaltige Problemlösung ins Leben gerufen werden, um nicht bei der ständigen Symptombekämpfung hängen zu bleiben, sondern die wahre Ursache des Problems zu beheben. Jemand soll sich als Problemlösungsverantwortlicher die Aufgabe annehmen, dies ist eine Ressource-Frage und somit Aufgabe der Führungskraft.

Nachhaltige Problemlösung als Schlüssel zur Verbesserung!

Diverse Schätzungen zeigen, dass 80 Prozent der auftretenden Abweichungen die gleiche Ursache haben. Die Symptome treten an verschiedenen Stellen und mit anderen Gesichtern auf, haben aber vielfach ähnliche Ursachen. Ohne eine nachhaltige Problemlösung ist auf langfristige Sicht ein Basis-Kaizen schwierig am Leben zu halten, wenn nicht gar unmöglich. Es darf nicht beim Rapportieren und Diskutieren bereits altbekannter Probleme bleiben, sonst wird Basis-Kaizen zur Farce. Es ist wie mit dem Hühner fangen, weil der Zaun defekt ist. Statt die Hühner zu fangen, sollte man den Zaun reparieren. Im Geschäftsalltag sind Aussagen wie, „Wir haben keine Zeit für die Problemlösungsrunde!“, deutliche Anzeichen, dass nicht an der richtigen Stelle die Ressourcen genutzt werden. Was zeichnet eine nachhaltige Problemlösung aus? Sie geschieht in Teamarbeit und es wird methodisch nach dem PDCA-Zirkel (Plan-Do-Check-Act) vorgegangen.

Basis-Kaizen schafft eine verbesserte Arbeits- und Führungskultur. Die Veränderung der Denkweise und die aktive Beteiligung der Führungskräfte und Fachbereiche sind dabei die grössten Herausforderungen. Basis-Kaizen richtig umgesetzt kann für ein Unternehmen sehr profitabel sein. Ein Leitsatz sollte dabei aber nie vergessen werden: „Hart zum Prozess, aber fair zu den Menschen!“

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